Vi har taget hul på endnu et nyt år med masser af udfordringer. I et forsøg på at spejde ud i horisonten, har vi valgt her at tage udgangspunkt i resultatet af en nylig afholdt workshop blandt alle VL Døgnets deltagere.

Udpluk af de fem største opgaver; deltagernes vægtninger af udfordringer til 2020:

I Xafir vil vi meget gerne levere den IT-platform, som nu og i fremtiden kan være med til at danne et fundament for hurtig, aktuel og faktuel viden.
Derudover vil vi gerne være med til at bibringe en indsigt til ledere og medarbejdere, der kan fremme virksomhedens handle- og dømmekraft og derigennem sikre en hurtigere eksekvering.
Ligeledes håber vi, at Xafir systemer kan være med til at motivere kommende generationer og nye adfærdsmønstre på arbejdsmarkedet - af VL-grupperne betragtet som den allerstørste udfordring.

I Nyhedsbrevet har vi desuden valgt at sætte fokus på:

God læselyst!

Af professor & prodekan, Flemming Poulfelt, Copenhagen Business School

Mange virksomheder og organisationer forsøger i disse år at indføre nye måder at udøve ledelse på afledt af bl.a. de nye vilkår og krav virksomheder opererer under, et ønske om at øge produktivitet og lønsomhed samt ændrede forventninger fra medarbejdere, som fx fra yngre personer, der indtræder på arbejdsmarkedet.
I mange tilfælde er der tale om, at ledere forsøger at håndtere samspillet med medarbejdere på en ny måde, blandt andet ved at organisere arbejdet anderledes og derigennem spille sammen med medarbejderne i en ny form.
Et par eksempler kan illustrere dette.

Projektbaseret arbejde
I mange organisationer har man lirket lidt til det traditionelle hierarki, og indført en større grad af fx projektbaseret teamarbejde på tværs af organisationen. Sigtet har helt klart været at udnytte en organisations ressourcer på en mere optimal måde samt derigennem at få bedre opgaveløsninger. Denne arbejdsform betyder samtidig, at det formelle hierarki sættes en smule ud af spil i de forskellige projekter. Ikke sådan at forstå, at den formelle chefrolle er fjernet, men snarere derhen, at den enkelte medarbejder eksponeres til flere chefer simultant. Det skaber nye udfordringer og fornyelse, men også en vis usikkerhed afledt af den løsere organisering samt et hyppigt krydspres. På positivsiden kan der være tale om mere interessante og værdiskabende arbejdsopgaver, mens de negative konsekvenser kan være en mere stresset arbejdssituation. Den ledelsesmæssige opgave går derfor også ud på at håndtere bagsiden af medaljen, når nye ledelsesformer indføres.

Videnbaserede organisationer
Et andet eksempel er ledelse i de videnbaserede organisationer. Her er den gode ledelsesmedicin at skabe en balance mellem autonomi og kontrol ud fra devisen om, at videnmedarbejdere er selvgående og derfor kræver frie rammer, men at der selvfølgelig også skal være visse rammer under hvilke, disse medarbejdere skal operere. Imidlertid lyder det lettere end det er i virkeligheden, og mange ledere i denne type organisationer arbejder da også med, hvordan de kan håndtere og motivere medarbejdere som ofte 'er klogere end dem selv'. Et godt bud i denne sammenhæng er at vide, hvordan man bedst kan støtte op om de pågældende. Her viser forskning, at det som ’tænder’ videnmedarbejdere er, når de lykkes, og de ser faglige fremskridt. Men hvad der måske ledelsesmæssigt er endnu mere vigtigt er at støtte dem, når tingene ikke går som ønsket, og der er hurdler på vejen. Da er det, at ledelse for alvor skal træde i karakter.

Selvledelse
Et tredje eksempel er fænomenet selvledelse. Som sådan lyder det simpelt, nemlig at overlade medarbejderne til at lede sig selv. Dette indebærer, at der gives frihed til, at selvledelse kan udøves gennem uddelegering af et større ansvar til medarbejderne. En forudsætning herfor er, at der udvises tillid for at selvledelse kan realiseres. Imidlertid viser det sig, at selvledelse – ledelsesmæssigt – er ret krævende. For hvis selvledelse skal udøves i ordets bogstaveligste forstand, skal en leder dels give slip på en række klassiske parametre som kontrol, og dels være meget offensiv i den måde man spiller sammen med de pågældende på og coacher dem, således at formulerede mål kan realiseres. Etableres en sådan relation ikke, risikeres der blot, at medarbejdere bliver stressede og mindre produktive for organisationen. Ledelse af selvledelse kræver derfor i høj grad ledelse. Måske et paradoks, men også en realitet i praksis. Men det svarer i realiteten til Storm P. gamle udsagn om, at ’ingenting kommer af ingenting, kun lommeuld.’

Krav til lederrollen
Pointen med nye ledelsesformer er således, at de kan medvirke til at sætte nye standarder for, hvordan ledelse i en organisation ønskes udøvet samt styrke en organisations produktivitet og kompetenceniveau. Men de kan også øge en organisations sårbarhed, stressniveau og produktivitet, hvis de ikke håndteres effektivt og kompetent. Pilen peger derfor tilbage på, at nye ledelsesformer ikke blot er et spørgsmål om, at indføre nye principper, men at det i bund og grund fortsat er et spørgsmål om, hvordan ledere håndterer deres ledelsesrolle. Og det kræver dels at ledere har de rette kompetencer, og dels at de har de nødvendige ledelsesværktøjer og systemer, som kan understøtte den daglige ledelsespraksis.

Af Adm. Direktør, Anders Thorup, HjulmandKaptain

- Nyt forberedelsesværktøj til MUS som passer til virksomhedens organisationsdesign

I mange moderne organisationer, hvor selvledelse og/eller teamorganisering ændrer på den traditionelle ledelsesrolle og 1:1 forholdet mellem leder og medarbejder, kan det være en udfordring at opnå tilstrækkelig værdi i grundlaget for afholdelse af den traditionelle MUS. Her baseres medarbejderens performance ofte alene på ledernes vurdering.

Vi ved fra 360-graders lederevalueringer, at omgivelsernes oplevelse af den enkelte leders performance er en vigtig kilde til refleksion og identificering af styrker og udviklingsområder. Så hvorfor skulle et lignende princip ikke kunne anvendes i andre sammenhænge, hvor organisationsformen udfordrer nærmeste leders evne til at vurdere medarbejderne alene?

Hos advokatfirmaet HjulmandKaptain er dette netop en udfordring, idet organisationsformen ikke er traditionel og lederen (typisk en partner) er en travl del af ”produktionsapparatet”. Dermed har de ikke samme muligheder for at ”se” medarbejderen (typisk en yngre jurist eller advokatsekretær) på samme måde, som i den mere traditionelle organisation.
Vi har derfor valgt at indføre den såkaldte ”kollegaevaluering”, som bygger på, at den enkelte medarbejder (ud over den obligatoriske nærmeste partner) inviterer et antal kolleger til at give feedback på personlige og faglige kompetencer.

Herved opnås følgende:

• Grundlaget bliver mere bredspektret
• Der involveres flere i evalueringen, som i sig selv påvirker forankringen af evalueringsgrundlaget i organisationen
• Man kan være endnu mere motiveret til at ”lytte til” evalueringer, der kommer fra ens kolleger til sammenligning med evalueringer, der kommer fra nærmeste leder – som jo ofte opleves ”fjern”

Et spørgsmål af denne karakter signalerer måske, at der er en usikkerhed for medarbejdere i en organisation om, hvem der er deres chef. Men faktisk er det slet ikke det, der er pointen. For i de fleste organisationer ved de fleste medarbejdere egentlig godt, hvem der er deres chef.
Pointen er derimod, at chefer ikke er enevidende om en medarbejder, men at andre i en organisation måske har mere indsigt om medarbejderen end chefen selv.

I denne artikel stiller Markedschef, Anette Poulfelt, Xafir A/S, skarpt på opbygningen af det traditionelle MUS-koncept og udfordrer tilgangen til denne i videntunge organisationer. Læs artiklen [her]...

Nyhedsbrevet
Hvis du eller andre i din organisation eller netværk gerne vil modtage XafirNyt, så er I velkomne til at tilmelde jer her.

Xafir Brugertræf 2011
Sæt allerede nu kryds i kalenderen den 6.juni 2011, hvor vi holder Xafir Brugertræf for nye og gamle kunder. Her vil I få mulighed for at høre mere om nye produkter samt netværke med andre HR-folk. Mere information følger.

Opdatering af hjemmeside
Hjemmesiden er nu opdateret med flere produkter, som bl.a. giver muligheder indenfor rekruttering, APV, surveys, foundation: stamdata & administration. Se www.xafir.dk

I samarbejde med Ankerhus konsulenter har Xafir udviklet en løsning til Forca, hvor man har indført Organizational Performance Review (OPR) før den årlige MUS.
Læs mere om dette i marts, hvor Xafir udsender infomail med nyt produktblad og Forca-case om indførelse af konceptet.